La mission confiée à Res-EuroConseil a débuté avec une étape de lancement et de pré-diagnostic : Analyse de l’existant (DUERP, PV de CE, CCE et CHSCT, rapports annuels hygiène et sécurité, accords existants) et mise en place d’un comité de pilotage du projet, constitué de façon à garantir le caractère pluridisciplinaire de l’analyse des risques et du plan d’action, associer les acteurs internes de l’entreprise et à favoriser le dialogue social (conformément aux préconisations de la circulaire DRT N°6 du 18 avril 2002). Des unités de travail sont définies pour tenir compte de la structure de l’entreprise (siège et 5 régions). La démarche est soumise pour avis au CCE et aux CHSCT puis le comité de pilotage est formé, lors d’une journée, aux enjeux des RPS et au choix de la méthode à appliquer. La deuxième étape consiste à élaborer le référentiel des facteurs de risque propres à l’entreprise. A partir d’un référentiel large (150 items) fourni par le cabinet et classé en dix grandes familles, le groupe de pilotage, par la méthode du brainstorming, élabore en le contextualisant le référentiel spécifique des facteurs de risques de l’entreprise (2 jours). Une vingtaine de facteurs de risque en sont alors extraits pour être évalués dans les différentes unités de travail. Pour cette troisième étape, consacrée à l’évaluation, chacune des unités met en place un groupe de travail selon les mêmes règles que le comité de pilotage (lui-même toujours représenté au moins par l’un de ses membres au sein de ces groupes de travail). Les facteurs de risques identifiés par le comité de pilotage sont alors contextualisés par ces groupes de travail et font l’objet d’une évaluation pour alimenter le document unique d’évaluation des risques. L’évaluation, faite à partir d’une grille que nous apportons, tient compte de la fréquence et de la gravité du facteur de risque étudié. Ce travail permet de mettre en évidence les situations de stress avéré dans le travail ainsi que les dysfonctionnements de l’organisation. Les groupes de travail ont aussi la possibilité d’ajouter des facteurs de risques qui leur seraient propres et non identifiés par la sélection du référentiel de l’entreprise. Ici ou là, des situations plus critiques identifiées ont donné lieu à une prise en compte immédiate par la Direction pour dépêcher une médiation ou mettre en place une analyse fine de la charge de travail désignée comme responsable de troubles sérieux. L’évaluation des différentes unités de travail fait l’objet d’une synthèse soumise au groupe de pilotage, puis d’une présentation aux différents CHSCT. La quatrième étape consiste en l’élaboration de propositions d’actions afin de mettre en place les moyens et l’organisation adaptés pour une meilleure prévention des risques psychosociaux. Ce sont les groupes de travail des unités définies qui sont réunis à nouveau pour procéder à ces propositions d’actions (1j par unité de travail). Le plan d’action a été structuré de manière à distinguer les mesures managériales des mesures d’ordre plus organisationnel, en veillant à faire apparaître clairement le niveau de prise de décision et de suivi : unité de travail, établissement ou entreprise. Les mesures proposées sont classés également selon les concepts délivrés par la directive européenne du 12 juin 1989 : mesures d’information, de formation ou d’adaptation. Le cabinet fait une synthèse des propositions d’action qu’il transmet à la Direction pour arbitrage. Le cabinet fournit à l’entreprise le diagnostic approfondi, l’évaluation des risques pour alimenter le Document unique (par unité de travail et une analyse consolidée) ainsi qu’un guide méthodologique permettant à l’entreprise de reproduire la méthode à partir du travail déjà effectué. A la suite de ce travail d’actualisation du document unique, le cabinet a aidé l’entreprise à structurer un dispositif de signalement et de traitement des cas de souffrance au travail ainsi qu’un dispositif de gestion de crise en cas, par exemple, de suicide d’un salarié. Suivi du plan d’action / choix d’indicateurs… Parmi les indicateurs retenus par l’entreprise on a distingué entre des indicateurs génériques comme le taux d’absentéisme court, un écart type de plus de 10% sur le stock des dossiers en cours (en plus ou en moins) ainsi que le volume des heures supplémentaires. Et des indicateurs spécifiques comme le taux de recouvrement des compétences. La mission a nécessité 14 jours Dans le suivi du plan d’action, il a été demandé au cabinet d’aider l’entreprise à analyser de façon plus fine la charge de travail et de lui transférer la méthodologie et les outils d’analyse. Cette action est actuellement en cours.