Cas d'entreprise
Boîte à outils
Une entreprise industrielle dont le marché mature et concurrentiel nécessitait une adaptation des volumes de production en fonction des demandes clients tout en maîtrisant les ressources et les coûts pour se développer. En clair, faire plus rapide, mieux et avec moins. Objectif : répondre à des clients exigeants ayant besoin d'acheter à plus bas coût. Cette entreprise cherchait à ajuster ses capacités de production en fonction des commandes et planifiait ses activités afin d'équilibrer ses charges en rapport avec sa production en cherchant à diminuer les stocks ("zéro stock"). Fidèle à sa politique de qualité, elle veillait également à ce que ses machines ne soient pas en surrégime afin d'éviter la "casse", les coûts supplémentaires et donc la perte de productivité engendrée. Concernant les "ressources humaines", les volumes horaires et le nombre de personnes étaient aussi adaptés au carnet de commandes. La société a vu un accroissement de problèmes de livraison des produits et des défauts de qualité engendrant une augmentation des retours produits, des insatisfactions et des contentieux clients. En parallèle, les ratios de disponibilité machine (taux de panne machine) se sont dégradés.
Un certains nombre d'indicateurs ont incité l'entreprise à réaliser un diagnostic de la qualité de vie au travail: augmentation de conflits interpersonnels, de mesures disciplinaires...
Objectifs généraux: Réaliser une étude de la Qualité de Vie au Travail et des Risques Psychosociaux Objectifs opérationnels: Identifier les facteurs de risque prioritaires de façon objective et scientifique Croiser ces facteurs avec une analyse des situations concrètes de travail Mettre en œuvre un plan d’action Mettre à jour le Document Unique
Mise en place d'un comité de pilotage pluridisciplinaire en lien avec le CHSCT Sensibilisation du CODIR et CHSCT Recueil par questionnaires Entretiens Rapport et préconisations Accompagnement du plan d'actions
Lors de notre étude, il ressortait que le service de maintenance avait les niveaux de stress les plus significativement élevés. Les techniciens se plaignaient d’un sous-effectif et de travailler régulièrement dans un "mode dégradé". Leur planning était bousculé par des pannes et des sollicitations continues des équipes de fabrication. Aussi, ils rapportaient des tensions relationnelles nouvelles avec ces dernières. Le travail en flux tendu engendrait des contraintes d’adaptation nouvelles pour les équipes de fabrication. Face au manque de prévisibilité de la charge de travail et à la diminution des marges de manœuvre que représentait l’absence de stock, la maintenance intervenait au gré des problèmes que rencontrait la production. La maintenance était devenue une variable d'ajustement des aléas de la production. Notre enquête a pu notamment mettre en lumière que la production tenait pour responsable la maintenance des problèmes de pannes. Ainsi, dans leur esprit, la maintenance devait réparer "leurs erreurs". De plus, il existait des sentiments d’injustice liés à des perceptions de favoritisme quant à la distribution de majoration salariale et d’attribution de congés. Aussi, les métiers de la maintenance s’estimaient moins valorisés que ceux de la production au sein de l’entreprise. Tout s’était passé comme si le nouveau mode d’organisation de l’entreprise, basé sur la réactivité des équipes, avait en quelque sorte mis en exergue des sentiments d’iniquité sous-jacente et qui s’exprimait au travers des conflits entre les services. Parmi les actions menées, dont la définition de stocks produits dits stratégiques, en voici quelques-unes concernant la coordination entre les 2 services : • Mise à plat des critères de rétributions des primes et congés. • Amélioration de la planification des activités de maintenance préventive. • Définition collective de critères et niveaux d’intervention de la maintenance. • Mise en place d’objectifs collectifs de travail. Quelques mois plus tard, les rapports entre les équipes d'une part et les indicateurs d’efficacité d'autre part, se sont, peu à peu, améliorés. Cet exemple peut illustrer combien la qualité des relations humaines sous-tend l’efficacité organisationnelle. Cette proposition étant d’autant plus vraie dans le cadre de cette organisation où le "zéro stock" et la réactivité induite nécessitent une coopération accrue des équipes.
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