L’établissement est spécialisé dans l’accueil et l’hébergement de personnes handicapées mentales, dont la plupart travaillent en Centre d’Aide par le Travail (CAT/ESAT). Il emploie 30 salariés, dont 22 éducateurs, et dispose de 7 unités de vie de 4 à 16 résidents, répartis en fonction de leur degré d’autonomie. L’établissement propose également un service de jour pouvant accueillir 6 usagers, ainsi qu’un service de suite et d’accompagnement pour 15 personnes vivant dans leur propre appartement. Depuis deux ans, il est rattaché à une association qui regroupe une vingtaine de structures de ce type.
La demande de l’entreprise
La direction de l’établissement avait présenté sa demande de diagnostic comme un préalable à une renégociation de l’accord sur l’Aménagement et la Réduction du Temps de Travail (ARTT). En effet, au milieu des années 1990, l’application de la convention collective de 1966 avait déjà abouti à une nouvelle répartition des tâches entre les sites, plus équilibrée mais générant aussi davantage de pénibilité, notamment à cause des horaires (« saucissonnés »). L’accord ARTT conclu au début des années 2000 a accentué ce phénomène qui, combiné à
l’éclatement de l’activité sur plusieurs sites, pose aujourd’hui de réels problèmes de planification du travail. Le recours à l’Aract a été suggéré au Comité d’Entreprise et au Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) par le médecin du travail, alerté par le mal-être des salariés. C’est avec le CHSCT que l’intervention a été réalisée.
La démarche adoptée par l’Aract Île-de-France
17 entretiens individuels ont été réalisés sur les lieux de travail. La question des plannings apparaît effectivement comme centrale. Ceux-ci sont conçus de telle manière que les éducateurs sont le plus souvent seuls avec les résidents, ce qui les empêche
de proposer des activités plus éducatives. Ils ont le sentiment de faire du « gardiennage ». Dans leur forme, les horaires actuels traduisent davantage le souci de respecter la réglementation de manière pointilleuse, à la minute près, que de répondre aux besoins réels de
l’activité. Mais surtout, cette situation qui résulte d’un conflit déjà ancien entre la direction et certains représentants du personnel masque l’absence de projet éducatif et managérial de l’établissement. Une absence qui décourage les nouveaux employés de la structure, souvent de jeunes diplômés qui la quittent rapidement. La pyramide des âges affiche ainsi un creux au niveau de la tranche des 35-50 ans. Moins nombreux, ceux-ci sont majoritairement « non diplômés », donc à mobilité réduite. L’organisation générale accuse un déficit en termes de gestion et de coordination, qui n’est pas sans risque pour les résidents, par exemple lorsqu’il entraîne un report de jour en jour de leurs rendez-vous médicaux. Par manque d’anticipation, les absences sont gérées au coup par coup et désorganisent les services.
La question « technique » des plannings épuise une bonne partie des énergies, sans jamais pouvoir être résolue car les deux problèmes de fond, le déficit de compétences managériales et l’absence de projet d’établissement, ne sont pas abordés. Ils le sont
d’autant moins que les rapports sociaux sont pollués par d’anciennes rivalités interpersonnelles qui ont figé durablement les représentations. La direction avance deux arguments pour justifier les plannings actuels : le respect scrupuleux de la loi (pour ne
pas être pris en défaut par les représentants des salariés) ; et la rigueur budgétaire de l’instance de tutelle, « peu à l’écoute » des spécificités de l’établissement, notamment son mode d’hébergement en sites dispersés, choisi dans les années 1970 pour son
caractère plus « familial » que les grandes structures. Un planning figé, donc, et aucun poste supplémentaire pour faire autre chose que du « gardiennage ». En réalité, le manque de dialogue social a considérablement réduit les marges de manoeuvre existantes. L’examen de l’accord ARTT est révélateur : pour les éducateurs, il n’y a accord sur rien, sauf sur le fait que leur temps de travail est de 35 heures par semaine. La position de l’instance de tutelle s’est, elle, révélée bien plus souple qu’on
aurait pu le soupçonner, à condition qu’on lui présente un projet d’établissement bien argumenté et budgété.
Le bilan
Il est difficile d’aider une structure à débloquer une telle situation, figée par des jeux d’acteurs stériles, sans solliciter le recours à des tiers. C’est pourquoi certaines de nos recommandations s’adressaient à l’association dont dépend l’établissement et qui était représentée lors de la restitution de notre étude. Celle-ci dispose d’un argument fort, l’application de la loi de 2002, pour imposer l’élaboration et la mise en oeuvre d’un projet d’établissement. Avec, comme condition de réussite, que ce ne soit pas un objet « plaqué », « pour se mettre en règle », mais construit avec les salariés et tenant compte de la réalité de leur travail. Quant au déficit de compétences managériales, c’est un problème dont l’association a déjà mesuré l’ampleur dans d’autres établissements dont elle a la responsabilité. L’Aract, à l’occasion d’une intervention dans une autre structure, l’avait déjà incitée à mettre en oeuvre un programme de formation et d’encadrement des responsables d’établissement. Ce projet est en cours de conception.