Cas d'entreprise
Boîte à outils
Depuis un an, des mouvements de personnel inhabituels : turn over, postes non pourvus, démissions inexpliquées… Activité dans l’entreprise : défauts de production, retard et mésentente entre le commercial et la logistique. Le DG ne comprends pas ce qu'il se passe car pour lui rien n'a changé. Il n'y a pas de remontées "particulières" au cours de son Comité de Direction. Pourtant, le directeur de la logistique témoigne d'un fort stress et n'arrive pas à faire face à l'ensemble de son travail. Il ne s'est pas arrêté mais souffre d'un lumbago chronique. Le DG pense qu'il a atteint la limite de ses compétences.
Dans le cadre de la rédaction du document unique, l'entreprise souhaite évaluer les RPS. La loi fait effectivement obligation à l’employeur d’évaluer l’ensemble des risques auxquels sont soumis les salariés de son entreprise, donc les RPS et le stress, et de préserver la santé physique et mentale des salariés. Le stress au travail est à prendre en compte au moment de l’évaluation des risques et, si le risque existe, de l’intégrer au document unique eu même titre que les autres risques. L'entreprise a déjà engagé la démarche, dans une autre filiale, et informé le CHSCT de la diffusion prochaine d’un questionnaire à l’ensemble des salariés.
Evaluer les RPS dans le cadre de la rédaction du DUER. Revenir à un climat plus serein de travail. Revenir à un taux de turn over "habituel".
Pré-diagnostic ; analyse des signaux faibles et forts à partir des indicateurs RH mis en place Constitution d'un groupe projet : DG, DRH, CHS CT, 3 salariés Réunion de cadrage pour déclencher l'action et communication au personnel de l'intervention d'un cabinet extérieur Envoi du questionnaire Karasec à l'ensemble du personnel + 15 interviews ciblées en face à face d'une heure : Logistique : 3 personnes Production : 5 personnes Labo / qualité : 2 personnes Marketing : 1 personne Administration : 2 personnes Commercial : 3 personnes 5 femmes /11 hommes - Ancienneté : de 1 an à 24 ans Synthèse du diagnostic RPS et restitution au groupe projet pour : partager la synthèse des interviews présenter le diagnostic du stress par service co-construire les recommandations et le plan d’action définir les prochaines étapes. Communication relais à l'ensemble des salariés Rédaction du plan d’action sous forme d’une proposition d’accompagnement : 1. Repérer et accompagner les salaries en situation de RPS : suivi régulier des indicateurs de RPS. 2. Améliorer les processus de travail : service clients, logistique, production, maintenance. 3. Développer le management participatif. 4. Donner plus de visibilité au CHSCT. 5. Compléter mieux les risques métiers sur le DU.
6 mois après, le DG a mis en place un nouvel organigramme avec la création d'un poste de Directeur des Flux. A cette occasion, il a modifié son codir en le resserrant : 5 membres au lieu de 7. Ce qui a donné lieu à une cohésion d'équipe qui a renforcé la motivation et permit d'établir un plan de développement de l'entreprise à 5 ans., date du départ à la retraite du dirigeant.. Il a été défini un plan de formation managériale et participative pour les 10 managers de l'entreprise. 12 mois après, le questionnaire Karasec a été repassé par l'ensemble des salariés et il n'a plus été constaté de salariés "tendus" dans le service logistique.
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