Cas d'entreprise
Boîte à outils
L’entreprise appartenait à un grand groupe d’assurance dommages et faisait face à des questionnements concernant la durée du travail avec un effectif salarié à temps partiel important.
Dans ce cadre, elle souhaitait mettre en place un régime d’annualisation du temps de travail avec la négociation d’un accord collectif.
Analyser l’impact de cette annualisation du temps de travail sur les conditions de travail des équipes de chargés d’assistance et apporter des éclairages aux membres du CHSCT pour la négociation du contenu de cet accord.
Mettre en lumière ce que ce projet d’annualisation changeait dans les rythmes de travail des chargés d’assistance avec un nombre de professionnels en temps partiel important, les conséquences sur l’articulation entre vie professionnelle et vie privée, l’impact sur le contenu de leurs tâches et sur le management d’équipe.
Analyser précisément le projet d’accord en mettant en évidence les caractéristiques de son contenu, les avantages et inconvénients des dispositions prévues et les implications possibles pour l'organisation du travail.
Une analyse documentaire approfondie a été effectuée pour la compréhension des dispositions du projet d’accord et une grille d’analyse a été construite en déterminant cinq critères : temps de travail, statut, modalités d’application, plannings, rémunération.
20 entretiens individuels ont été menés auprès des chargés d’assistance pour comprendre le contenu de leurs tâches et les problématiques rencontrées
L’intervention a mis en évidence des dimensions de fragilisation du métier de chargé d’assistance avec ce projet, de nouvelles orientations du management d’équipe conduisant à des missions plus contraintes avec un rôle accru du contrôle hiérarchique et des problèmes de santé au travail. En effet, le projet conduisait à la multiplication des horaires atypiques et posait des problèmes prégnants d’articulation entre vie privée et vie professionnelle pour les salariés à temps partiel.
D’un point de vue stratégique, l’analyse a mis en évidence une contradiction de fond entre une visée stratégique du Groupe de personnalisation de la relation client impliquant davantage de latitude décisionnelle des chargés d’assistance (marge de manœuvre dans leurs tâches, utilisation et développement de leurs compétences) et les orientations de cet accord et de la nouvelle organisation du travail qui conduisaient à davantage de procédures automatisées et un contrôle hiérarchique plus important du management de proximité.
Concernant le contenu de l’accord négocié, les parties étaient parvenues à un très grand niveau de complexité dans le dispositif envisagé. Ceci rendait cet accord très peu lisible auprès des salariés et mettait en risque l’organisation du travail par tous les aléas contenus dans son application.
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