Cas d'entreprise
Boîte à outils
Cette entreprise culturelle a connu de nombreux changements à différents niveaux au cours des dernières années et continue d’évoluer. Ces changements sont de plusieurs ordres :
- Changement de management : l’équipe de Direction a été renouvelée en 2011, avec une période de transition qui a duré plus d'un an.
- Changement de politique culturelle : elle a changé en 2008 avec un changement radical d'orientation artistique et de nouvelles évolutions annoncées ;
- Changement d’organisation : les changements de Direction et de management sont accompagnés de modification des objectifs, de l’organisation du travail, de l’évolution des outils, et d’une manière générale de l’environnement de travail. Ainsi, d’importants travaux sont prévus pour moderniser les installations ;
- Changements dans les budgets : la subvention de fonctionnement allouée par le Ministère de la Culture est en stagnation, ce qui diminue la marge de manœuvre sur le plan artistique et limite les capacités de production. C’est sans nul doute ce qui représente une source d’inquiétude pour les salariés.
Ce contexte de « changement permanent » n’est pas en soi remis en cause par les salariés, c’est plutôt le manque d’accompagnement de ces changements qui est perçu comme source de mal-être.
Réaliser un diagnostic et proposer un plan d'actions de prévention des RPS.
Dans un contexte de changements importants, les objectifs de la mission qui nous a été confiée tant par la Direction que part le CHSCT consistaient à :
- Réaliser un diagnostic de l’existant sur les dimensions organisation du travail et management des équipes (points forts, point faibles, freins et leviers d’amélioration )
- Evaluer les conditions de travail dans leurs aspects positifs (mesures engagées, bonnes pratiques) et aspects négatifs (identifier les risques psychosociaux)
- Définir un plan d’actions court et moyen terme
- Mettre à jour le Document Unique d'Evaluation des Risques Professionnels et des RPS
- Assurer le transfert de compétences (boîte à outils, accompagnement méthodologique, formations ….
- Accompagner la mise en oeuvre du plan d'actions
Les différents éléments de contexte ont été autant de signaux à prendre en compte. Ils révélaient un malaise des équipes opérationnelles, une situation de risque ou encore un problème de fond, relatifs à l’organisation du travail et aux relations entre les équipes et leur management.
Il était donc nécessaire de développer :
- L’écoute, pour identifier les situations de risque potentiel
- Le dialogue, pour comprendre les causes et sources de malaise
- Le travail collectif, pour construire et mettre en oeuvre les solutions
Pour mieux cerner les problèmes et les solutions, nous avons proposé d’aborder séparément l’évaluation des Risques Psychosociaux (RPS) et des autres Risques Professionnels (RP). Les démarches pour les identifier, évaluer le degré de risque et concevoir les solutions, sont nettement différentes et justifient une approche distincte de chaque sujet. Les RPS trouvent généralement leurs causes dans l’organisation du travail, la relation avec le management et les méthodes de gestion des ressources humaines (reconnaissance, sanction). C’est la raison pour laquelle nous avons inséré cette première évaluation dans un diagnostic, couvrant le mode de management, les relations de travail, et l'organisation du travail. Ce diagnostic a été mené via un questionnaire dédié RPS adressé à l’ensemble du personnel, et un approfondissement des thèmes qui en résultent en « focus groupes ».
Les autres RP abordent les questions de conditions de travail propres au Métier et à l'environnement des postes de travail. Au sein de cette organisation existent de nombreux métiers artisanaux et techniques : électriciens, machinistes, menuisers, couturiers... L'identification et l'évaluation des RP et des RPS sont réalisées en groupes de travail, composés des représentants des différents métiers concernés et appuyés par la médecine du travail et l’inspection du travail.
L’évaluation des RP et des RPS a eu des effets positifs sur plusieurs axes :
- permettre à la nouvelle équipe de direction de bien cerner et analyser des éléments de contexte du climat social, qui trouvaient leur source dans le passé de l'EPIC et la forte dimension affective des équipes attachées à leur métier et à l'activité de l'EPIC
- ouvrir un dialogue avec les équipes sur des sujets jusqu'alors jamais véritablement abordés, parfois même tabou dans un univers culturel : la communication sur les objectifs de l'EPIC, la culture managériale, l'organisation en mode projet, la transversalité.... autant de thèmes que tant les équipes que la Direction ont pu s'approprier et intégrer pleinement au plan d'actions.
La participation à l'enquête a été importante (près de 70%), et les focus groupes ont été un lieu d'expression et de mobilisation des salariés pour contribuer à la construction d'un plan d'actions partagé,concret, réaliste, et dont les effets ont pu être constatés rapidement.
Un travail important s'en est suivi en 2013 et qui se poursuit en 2014, notamment de renouvellement de la politique RH, de la communication interne, et au sein des équipes, d'un renforcement de la ligne managériale, contribuant ainsi à un meilleur accompagnement des évolutions de l'organisation.
Ainsi parmi les différentes mesures prises on peut noter :
- Un processus renouvelé de l'entretien annuel a été mis en place et la quasi totalité des salariés ont pu en bénéficier des 2013, ce qui n'avait pas été possible auparavant.
- Un plan de formation, support d'une GPEC en phase avec les objectifs de l’organisation et les souhaits exprimés des salariés a été construit et mis en oeuvre.
- Des méthodes de travail, de planification et d'organisation des activités ont été également mises en place.
- Enfin une nouvelle dynamique au sein des équipes a été trouvée, au bénéfice de plus de collaboration entre services, moins de stress et de tensions internes.
- Enfin, un responsable technique et un responsable de la sécurité on été nommés pour prendre en main les évolutions techniques des bâtiments et des environnements de travail.
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